第22章 日航破产启示录(1)

王牧笛：现在是古稀之年，另有三年就是80大寿了，比及当时候他会说，我打形胜利了吗？

白立新：非常痛苦，实在索尼抢先于苹果公司两年开辟出了近似于IPod那样的产品。计谋上出井伸之是很有远见的，但是他没有体例窜改索尼全部的布局，以是全部停业就没有体例去推动。

郎咸平：因为这小我和民主党的干系一向很好，以是民主党碰到这类危急的时候，从政治方面考虑，找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“运营之圣”之一。“运营之圣”，那三位也是赫赫驰名：松下的初创人，松下幸之助；索尼的盛田昭夫；本田的初创人本田宗一郎；稻盛是和他们三位并称为“运营之圣”。这么一个贤人，接了这么一个烫手的山芋，能重新打造日航的帝国吗？万一失利了如何办？一辈子的贤明付诸流水。

郎咸平：他背后有一个老佛爷，慈禧太后——大贺典雄，给他很大的管束。我看那哥们这十年日子过得很痛苦。

王牧笛：它是5年当中4年亏损。

有近60年汗青的日本乃至亚洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向东京处所法院申请停业庇护。这成为日本汗青上撤除金融业外最大的停业案，日本航空自1951年创建以来，曾被很多日本人看作日本战后繁华的意味，多年保持航空运输量天下第一的骄人成绩。但是，近年来的“内忧内乱”，使曾经光辉的日航风景不再。目前，日航市值仅为137亿日元，仅相称于一架波音787飞机的代价。与此同时，已经古稀之年的日本“运营之圣”——稻盛和夫临危受命，零薪水出任日航CEO，引来全天下的目光。

白立新：日航的猜疑到底在那里？当初有着60年当局背景的日航到现在，它已经变得完整僵化。僵化的时候它会离开本身的客户，以是固然我们从日航的网站上看到的都是很动听的一些谈吐，但是当你真的去阐发日航所经历的这十几年的过程，它的全部客户办事，它的体验，它的全部的航路设想的时候，它真的是已经变得很陈腐。它把本身当作是当局的一个部分，它感觉要承担太多的任务，这件事情即便是不红利，那也要去做，给本身找很多的来由。

王牧笛：这个逻辑是说日本人以为外来的和尚会念佛吗？但是此次民主党选的，还是这个所谓“运营之圣”的“圣”的这个观点。

日产和索尼的鼎新之路

王牧笛：包含稻盛和夫本身也说，办理伎俩不首要，详细的手腕都不首要。他会把运营上升到哲学的一个高度。

白立新：这件事情对于出井伸之震惊特别大，是以他在2005年离任的时候，就请美国人斯金格接任CEO。他说这下可好了，我们能够带一个美国人出去，然后窜改索尼统统的统统。成果他又错了，转眼5年已经畴昔了，特别是2009年，索尼的事迹大幅下滑。《财产》杂志上有一篇文章讲到索尼，说它竟然以为平板电视不是将来电视行业的支流，这个太可骇了！一家这么大的公司，做出如此弊端的判定，实在是太可骇了。斯金格是外来的和尚，但这个和尚能在索尼走多远，我们不晓得。以是我们说不在于他是否是外来的和尚，而在于他是否有那份真经。

郎咸平：我信赖你方才讲的日航的统统困难，和我们中国制造业、民营企业碰到的困难，乃至和航空业碰到的困难是一模一样的，是大师共同的猜疑。我感觉这个非常具有参照性，那我们能不能够从日本的那么多企业的窘境当中学习到一些分歧的思惟，对我们中国的企业有点正面的进献。

日产和索尼的鼎新很奇特，他们不找日本人来做而是请一个本国人来做。这类逻辑是说日本人是以为外来的和尚会念佛。

郎咸平：4年亏损还算好一点，对不对？但是，它们的鼎新很奇特，凡是我们碰到这类题目的时候，就像方才我们讲日航一样。这个题目，阿谁题目，都是别人的题目。但是，这家公司的鼎新不一样，它的这个社长叫做塙义一，聘了一个法国人，叫戈恩。当媒体问为甚么不找日本人来做，这位社长说，“日本文明所孕育的僵化思惟无助于题目的处理”。以是你发明日产没有从我们所谓的资金、技术、人才来找题目，而是从思惟方面来找题目。以是他礼聘戈恩来当首席营运官，这只是一个手腕，真正的目标是想要窜他日产的思惟。那么一样的题目，也产生在索尼。索尼董事长出井伸之在2005年6月22日，因为运营不好，黯然离场。他也是出乎大师料想以外的，没有把索尼交给日本阿谁副总裁，交给谁？一个英国人，叫做斯金格，还是个爵士。当媒体问他一样题目的时候，他的答复也是一样的。到最后日产胜利了，索尼并没有胜利。以是此次找稻盛和夫，那么老的老先生出来，临危受命，这个就很成心机。

稻盛和夫最被人推许的，是他运营的哲学。以是我信赖他带给日航的，应当是他那四个字的运营哲学，“敬天爱人”。

郎咸平：举个例子，日产在1999年事迹全面下滑，固然不至于停业，我看也差未几了。并且它的环境比现在的日航还要差，它是8年内里7年亏损。日航呢？

郎咸平：大贺典雄。

白立新：外来的和尚好念佛，首要的不是是否是外来的和尚，而在于你是否真的有一本真经。方才谈到索尼，实在索尼的故事，我们还能够再往早走一点。在1996年，出井伸之方才担负索尼CEO的时候就专门去美国拜访IBM的前任CEO郭士纳。郭阿谁时候刚好带领了公司完成了惊天的汗青大逆转。差未几阿谁是700亿美圆的一家公司，走了一个非常标致的富丽的回身。以是出井伸之问郭士纳，“你带领IBM完成这个转型，有甚么经历能够让我带回索尼，我也遵循这个思路去做。”郭士纳讲得非常的坦白，他说，“我看你出井伸之在索尼，这事会很难。”不幸被郭士纳言中。郭士纳的意义是说，对于IBM来讲，他是一个外来人，以是他能够带入全新的视野，乃至他能够把IBM原有的一些事情踩在脚下。只要他以为分歧适的事情，他能够快速去推动。但是出井伸之是土生土长的索尼人，他一定会有这个勇气，或者他一定会有如许一个欲望，去冲破如许一个瓶颈。确切在出井伸之做索尼CEO的十年里，他是第一名非初创人做索尼CEO，以是他对索尼的统统初创元老，以及全部的非常资深的那些同仁，叫“温、良、恭、俭、让”。以是他一系列的窜改，都没有获得有序地推行。

王牧笛：它建了很多的机场，那些机场很多都是面子工程，以是现在媒体给日航贴了个标签，叫“面子公司”或者叫“贸易僵尸”。硬邦邦、没有弹性，然后没法回身。之前它一向是国度的、当局的背景，厥后颠末端一次私有化鼎新。固然经历了鼎新但是它仍然有很强的当局背景，好多退休的高官都跑到日航去当高层的办理者，以是它跟官方有说不清的纠结、含混的干系。

王牧笛：我们能够临时把目光从弘大叙事移开，进入到一个企业的内部，通过切磋比来大名鼎鼎的日航停业案，来找寻到某种企业共鸣性的东西和共同的窘境。上面我们来看一个短片：有近60年汗青的日本乃至亚洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向东京处所法院申请停业庇护。这成为日本汗青上撤除金融业外最大的停业案，日本航空自1951年创建以来，曾被很多日本人看作日本战后繁华的意味，多年保持航空运输量天下第一的骄人成绩。但是，近年来的“内忧内乱”，使曾经光辉的日航风景不再。目前，日航市值仅为137亿日元，仅相称于一架波音787飞机的代价。与此同时，已经古稀之年的日本“运营之圣”——稻盛和夫临危受命，零薪水出任日航CEO，引来全天下的目光。王牧笛：日航申请停业庇护，这个爆炸性消息，其当量不亚于当时“通用”申请停业庇护。现在媒体有很多解读，阐发日航停业之谜。包含日本新支线、高铁跟民航的合作拖累了它，让它停业；还比如经济危急、经济低迷，让它停业；另有比如油价高起，油价让它停业；乃至另有媒体推断甲流残虐，大师不敢坐航班了，让日航停业。有很多种启事，在传授看来呢？

郎咸平：日产没有到运营哲学的高度，戈恩就是一个“本钱杀手”。我来归结这小我的程度，就是他1999年接任首席营运官以后，做的最严峻的事件就是解除万难，降落本钱。日产大抵有1100多个供货商，供货商如何样？本钱非常高。固然它们之间有合作，但是没有国际合作。以是和国际上比拟，它的本钱大抵要高出20%。那么戈恩下台以后，下了一个惊天动地的指令，那就是只要600家供货商，以甚么为挑选前提呢？谁先贬价20%，就用谁。他能够说，下个礼拜一开端，你们先到先得。你给我报价，少20%我就用你，600名一到就停止。那么他这个惊天动地的做法挽救了日产。但是这小我的程度，就是一个“术”，不是“道”。“术”，术来砍本钱，救了日产。索尼的斯金格既无“道”，也无“术”。

（佳宾先容：白立新，IBM（中国）运营计谋首席参谋）

王牧笛：就跟我们之前说的足球主锻练跟领队之间的干系似的。领队在前面垂帘听政，主锻练说不上话。

稻盛和夫的道与术