第16章 你应该如何掩盖真相？(3)

在我们的员工效能调查中显现，全美对于公司耐久胜利运营有信心的员工，比拟较于贫乏信心的职员，事情效能相差多达 3倍。办理培训常提到让员工保持耐久信心，但题目是体例并不但表现在运营事迹出众之时，对员工的危急公关仿佛更应提上日程。

1.几近统统的成熟公司和小我，都有一个利润补差的观点。即如何弥补畴昔的阶段亏损，接管某种危急实际并在打算中触及到如何调剂。究竟上，每小我都应具有这类思虑认识，来预定和灌输对于危急的接管培训。

当你处于一帆风顺、奇迹发财和财路畅旺的时候，如果你能考虑到“假定明天我就要停业”如许的题目，那么你就有机遇做到杰出的防备，并奇妙地供应“公道的信息”，来袒护实在的危急，并包管人们最根基的信心，以防呈现没法挽回的崩溃。

就像前面说到的，转移话题是一个好体例，但是在将题目转移之前，你起首要面对如何转移对方的重视力的难关。不然，你很难让对方接管你要答复的――它不是对方发问的那一个，而是风马牛不相干的一个话题。

当视频播放结束，我们问：“您还记得刚才的题目吗？”“视频中的人物答复得对吗？”那么，参与者的表示是如何的呢？成果是比第一小组更糟。因为他们中很大一部分人的精力，都放到如何评价演讲者上去了。旁观“答复类似题目”视频的参与者当中能回想起刚才题目的人连 25%都不到了，而看“直接答复题目”视频的人中间，也只要 80%的人还记得本来的题目。

在事情面前你当学会随机应变，矫捷措置，而非恪守某种既定思惟。一个思惟敏捷和矫捷的人，总比那些古板和抱着僵化条例不放的人更轻易奇妙顺利地申明某种究竟。

“一点都没有，我感受非常好，你看这些部位，特别平整！”

3.要用恰当的体例来扳谈；

●第二组：“社会性的目标”小组。

躲过那些“必须”答复的题目

结论：当我们决计设置了一种平常糊口的情境时，真正能发明答复者的躲避技能的人仍然少之又少，这也是常态征象。

在尝试的过程中，我们让志愿插手者旁观了 10分钟的政治辩论视频。我们供应的视频有两种：在第一种视频中，答复者直接答复题目；在第二种视频中，答复者避开了原有的题目，本身答复了一个类似的题目。

“视频中的人答复得对吗？”

她想保全自负，又想处理题目。超市必定要关门重整，辞退员工，但她又不想这么干，只能拖一天是一天。

“为何不向员工做脱技术性的公道解释呢？比如资金中转不灵，需求临时关门清算？这是人们常用的借口。”

作为一个演艺明星，记者对你的隐私穷追到底，你要如何面对？

袒护窘境并寻觅支撑，看看瑞贝卡是如何做的。她在 21岁借到了 20万美金，这是一笔不小的数量，然后在华尔街开了一家初级品购物超市。

2.你喜不喜好这小我？

即便浅显人在糊口中，也常耳闻目睹和道听途说过一些人过山车似的境遇：“或人之前是多么的风景发财，但现在却贫困得志，不晓得他如何度过这统统的！”

在这时候，“画苹果”仍然具有强大的意义。作为办理者，你要阐发全部战役的失利和详细事情的胜利，其辨别在那里，找出主动的代价，来赐与充分的必定。我们能够深思“战役的失利”，但同时要必定部属的胜利，包管他们的自傲不受影响。

每个参与者都是随机地看了两种视频中的一种。然后，我们将统统的参与者随机分红了三个小组，别离为他们设立了三种截然分歧的情境停止关头部分的测试。

总之，当你毫不能应用诚笃面对他们时，这类题目的解答只要一个，并且永久都不是你脑海中闪现的实在感受。你必须答复他们一个在其心中预设好的答案，才会让对方欢乐非常。当然，你也胜利地粉饰了内心的实在答案，并且逃过了这些题目的审判。

○ 数月没有及时发放薪水，超市员工乃至威胁要告到劳工部。

“直接答复题目”视频的人却有将近 90%的人记得。

NO！如果你如许说了，即便你借此表达了“对她的爱意一万年稳定”，她也会非常绝望和愤怒。因为女人在此时存眷的重点并不是你“是否爱她”，而是她本身“是否仍然斑斓”。这就是女人与男人对于题目存眷点的分歧。

结论：当我们明白规定了参与者“发明题目”的任务时，大多数的参与者才不约而同地发明了视频中没有直接答复发问者的题目，熟谙到了这类躲避技能的存在。很多人对此表示惊奇。这也表白，在实际糊口中，人们实在很难提早假定别人会转移题目，然后提示本身要去捕获和警戒到这类不能容忍的行动。

正如“高德合作原则”中提到的第 3条――要用合适的体例来扳谈。

我们不该该说：“这个东西已经定下来了，我们就必须做到。”

老婆在你凌晨回家时守在门口，让你必须答复明天早晨的去处，你又该如何对付？

●首要的信息交换守则是：在题目的冲撞面前，主动地学会和应用矫捷变通的思惟，把握信息的切入点，再去寻觅共赢的相同角度。在变更角度时，我们除了要重视答复题目的体例，说话的语气也很首要。人们对于那些能够流利答复类似题目的人，常常会赐与更高的评价――固然发觉到对方的阐述掺杂水分，也不会过于苛责。而对于那些诚笃和直接答复题目的人，如果说得结结巴巴，那么其获得的评价就低于前者，固然人们都晓得，他没有扯谎，一向在恪守诚信。

你千万不要说：“是啊敬爱的，有些鱼尾纹！但这有甚么干系呢，我还是那样爱你！”

我来奉告你如何奸刁地回避记者的刁难，或者是那些永久都不想答复的题目。这些必须答复、同时又必须回避的题目，如性丑闻、债务危急、收买传闻、股价和谍报保密都在此列。偶然候，这是政客们惯用的把戏之一，偶然却被列为危急公关的一部分。

要留住员工的信心，除了外向的关头信息财务报表和薪水以外，公司带领者的小我品格及其是否善于“危急洗脑”，才是外向的决定性身分。特？是在面对突如其来的霉运时――比如顿时就要关门大吉，员工对老板的应对战略更加等候，他们也等候构造的办理者能够带领他冲破重围，实现之前承诺的夸姣远景。

但很不幸，她的创业之旅只停止了一年零七个月，就碰到了几至绝境的危急：

去正面地答复类似的题目，使对方难以回想起刚才的题目；或者当对方的重视力集合在社会性的目标或是没有明白目标时，更难发明答复者已经避开了题目。

那么，“聪明的滑头”就是人们欢迎的。胜利地转移公家的重视力，就像足球场上的假行动，没有违规，只让对方因为重心的失误而颠仆。完成一次过人，这是技术题目，不是品德题目。

即便在糊口中也是如此，你之前将事情描画得天花乱坠，板上钉钉，但当成果不如人意时，对方就很难接管，乃至对你非常抱怨。

这是团队洗脑的根本，也是你博得人们恋慕的前提。

“我想到了，可我不但愿员工对我落空信心。”

4.当你极其困难时，仍应设法使员工保持对不远的将来的必胜信心。

在第三小组中，我们回归本题，设想了第三种情境，叫作“监测”小组。对这一小组的参与者，我们提出了任务：您要带着题目旁观视频，即您需求判定视频中有没有“转移话题”的征象，并且总结出他们如何躲避发问者的逼问。

真正优良的公司和小我都在必然程度上遭到太高压窘境，接受过分歧程度的打击，比如较大的税务费事、大面积的质量赞扬、面对严峻的政策磨练、财务的严峻亏损等。休想躲避这些伤害！没有人能够做到，研讨和体味危急洗脑的战略，才是明智之举！

带领者必须敏捷表现经历和应对的信心，当然，还要赐与一种需求的说辞――后者仿佛更加首要，然后让员工对于构造持续保持信心，感遭到他们辛苦支出的代价而保持更多的热忱来停止支出。

●第一组：“没有目标”小组。

比如我们对于“是非题”的答复。老婆忧心忡忡地问你：“你有没有发明我的眼角新增了很多小细纹呢？”固然你打心眼里感觉，她的鱼尾纹深若海沟，可你决不成表达出任何承认这一究竟的信息，你要不动声色地戴上眼镜，花些时候细心察看后，斩钉截铁地答复：“没有啊！底子就看不出来！”或者你要顿时奉告她：

3.即便再困难，也不该该影响到人们的根基糊口。要包管实现人们的最低等候，这很首要，不然你将万劫不复，完整落空信赖。比如，一家公司即便面对停业，也要包管不迟延员工的薪水，因为这是赡养员工的起码前提。只要你承认他是你的员工，不管他有没有事做，不管你挣不挣钱，不管他的事情是否让你对劲，出了多少弊端，只要你不辞退他（清理人为让他走人），你都必须赡养他。如果这一点都做不到，你就没法真正地袒护“想袒护的本相”，来凝集全部团队的信心。

○ 贫乏有保障的进货渠道，本钱居高不下。

瑞贝卡厥后讲：“那是我的人生中最暗中的光阴，我在内心编了无数谎话，差未几几万字的腹稿，却一次又一次地说不出口。”

结论：当人们贫乏应对这类问答技能的心机筹办时，听你发言的人其实在听了 10分钟以后已经掉进了逻辑圈套。他们底子记不住当初是甚么

一些杰出的合作交换的原则是：

“刚才的题目是甚么？”

以是，大多数环境下，你都能够奇妙地通过这个别例躲过别人的题目。

○ 地点挑选弊端，没有做好充分的市场调查，超市的客流量希少。

不即是棍骗，只是转移重视力

在这个小组，我们没有提早为他们设置任务，他们只需求当真地看视频。以后，我们才开端发问：

1.演讲者是一个如何样的人？

对第二小组，我们为他们设置了一种情境。参与者比前一小组多了一项任务，他们不但要完整地旁观视频，还要思虑两个首要题目：

2.在本身某些大的目标和愿景没有实现的环境下，筹办点窜打算的机遇，以接管不成逆转的大环境。在对于员工和相干人的说辞中，必须夸大这一点，不要在之前赐与“没法实现的承诺”。

如果你明天就要停业，你如何包管部下还对你存在一丝一毫的信心？这是全天下的老板――有野心和抱负的人共同忧愁的题目。

成果涓滴不令人不测，同时也达到了我们等候的测试成果，旁观“答复类似题目”视频的参与者当中能回想起刚才题目的人不到 40%，而旁观

发问者或其他听众假定的是你说的话就是诚信的，你就赐与这类诚信――当然你不能放弃某种侵占的技能，以袒护本色，来减轻言论的打击对构造和你小我申明的负面影响。同时，你说的话是与题目或主题密切相干的，并且能让对方从你的对话中获得必然量的信息，但又不至于引发严峻的思疑。

高德公司提出了上述四项原则，并总结为“高德合作原则”。在企业内部同事、上下级间的交换中，它们非常首要。这无益于你躲避题目，同时又能处理题目。我们并非倡导讹诈，这是起首声明的，因为只是侧重了某一个方面。

这并非一种谎话原则，而是奉告你，一个“聪明的滑头”看起来更轻易让人信赖一些。当然，在此过程中，自傲是不成完善的本质。即便你的心中装着满满的抵赖思惟和数不堪数的荒诞究竟，如果你遵守了“高德合作原则”，也不易被发觉。

○ 申请银行的存款失利，也没有私募机构微风投公司情愿借给她钱。

这就是人们遍及存眷的一个话题，包含雇用者、老板和经理人：下一个小时便能够关门大吉，这时你该如何安抚你的部下？

1.交换时要含有必然的信息量，并且有两边必须的信息在内；

太高的承诺会降落别人对于危急的接受才气，特别对于一家公司来讲。

有一次我在海内对一些民营小公司的卖力人提到这个题目，十个老板中，起码九个会奉告我：“我连本身都安抚不了啦，还管他们干甚么？”那么这九小我的挑选，必然是敏捷且悄悄地将账户上全数的钱取出来，卷款叛逃。

高德公司与哈佛大学肯尼迪政治学院的传授罗杰斯和哈佛商学院的诺顿在一次结合项目标研讨中，提出了一项遍及利用于寒暄范畴的“转移话题战略”：

●第三组：“监测”小组。

细心的筹办和精美的说辞，应当成为一套在内心演练无数遍的计划，摆放在你的大脑里。只要如许，你才气在危急到临时，仍然能具有最遍及的支撑和信心。起码，不会有损于本身的名声，更加不会让你堕入一种无效的纠结当中。

当她捏了一下腰际的一大团脂肪，再次问你：“你会不会感觉我的身材有些发胖，这件衣服有些发挤呢？”你绝对要大声地回应：“不会！老板，我还感觉你太瘦了！”

假定你是总裁委任的公司消息发言人，记者提出了对于公司非常倒霉的题目，你要如何答复呢？

但是，回避向来不是体例，奇妙地袒护也需求需求的充沛的技能。我常常对一些办理者和公司的仆人说：“设定一套预定的计划，针对停业后的事情流程，不但非常有需求，并且是运营者在最后仍能媚谄员工的独一体例。”

而是：“我们会尽力，但谋事在人，成事在天。”

题目，也没法判定你的答复是否“答非所问”。

○ 在最后两个月，她几次差点他杀，堕入没法向员工解释的困难以内。

瑞贝卡的担忧，恰好说中了重点。老板在员工眼里的“信心”非常首要。

我们在为客户做办理咨询办事时，面对这类环境，凡是会供应一些最根基的步调。

成果：在 20名参与者中，14人对前者赐与了更高的分数，评价较着高于后者。

两位传授主持了相干项目标另一个实验，志愿参与者仍然遵循要求，随机地旁观两段 10分钟政治辩论的视频中的一段。此中，有一小我仅答复了一个与发问类似的题目，但说得很流利；另一小我直接答复阿谁题目，只是在发言的过程中有一些支支吾吾，并且加了一些停顿，另有“嗯”、“呃”之类的词语。听起来，他很诚笃，却相称严峻。

假定明天就要停业

当你的女下属与你谈完工作后，俄然问你：“嘿，洛达，我顿时要去见总裁，你感觉我明天穿的这套衣服得体吗？”你要将视野尽快地转移到她身上，然后专注而诚心肠答复：“老板，我以为非常都雅得体！”

4.交换应当与当前的话题相联络，不能离开太远，也不成采纳霸道或软弱回避的态度。

2.交换是诚信的，不要虚假的态度和较着的棍骗之举；

这绝非耸人听闻，实际中确切不乏其人，他们明天还在坐乘天下首富排行榜的快车，明天却发明，本身的资产面对严峻缩水，乃至到了停业清理的绝境。