第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)

分开摩托罗拉的郭崇华（现任杰诺信国际企业研讨有限公司总经理）如何也想不到，他融入惠普会这么难。作为培训部分总经理，他融入惠普用了整整 2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普事情了 30年的员工和他一起事情，这个员工并非在事情内容上对他停止指导，而是采纳言传身教的体例。

人与人之间的干系，就是维系在“满足需求”的均衡点上。我支出，你回报，你来我往，相互相互讨取。这时，能量是活动的，两边的心都获得滋养。需求老是与被需求在一起，欲望就是在“需求”中产生，在“被需求”中获得满足。

这统统的题目都能够回归到一个支点上：需求的满足。

有一个渔夫在本身的船边发明了一条蛇，蛇的口中衔着一只青蛙。渔夫觉抱病笃挣扎的青蛙很不幸，便把青蛙放走了。但是渔夫又对挨饿的蛇动了怜悯之心，想要蛇吃一点东西。因为身边只要酒，渔夫便滴了几滴在蛇的口中，蛇对劲地走了。渔夫为本身的善举感到很高兴。但是仅仅过了几分钟，那条蛇又返来了，并且嘴里咬着两只青蛙――它等着渔夫夸奖它酒喝。

厥后，他们决定要推举出一个品德高贵的人出来分粥。但是有强权就会产生败北，大师开端挖空心机去奉迎他、贿赂他，搞得全部小个人乌烟瘴气。

奖惩该当是一次性的，并且力度要到位。几次反复的奖惩会导致受罚者产生“颓废”，构成对奖惩的“抗体”，最后逐步变得不在乎，乃至无动于衷。

以后有的人发起构成三人的分粥委员会及四人的评比委员会，如许的成果是，两边相互进犯扯皮，最后粥吃到嘴里满是凉的。

在惠普，“恰当”这个观点也需求当真体味，比如出差报销，如果本地糊口程度是均匀每餐饭 20元，那么你花 10元。30元之间都能够算作恰当，但如果超越 100元，固然下属不会究查，却分歧适公司的理念了。

你能够试想一下，部下的员工非常尽力，做出了很好的成绩，他们不竭地尽力事情，等候让公司的效益越来越好。比如他们在本年做成了几个非常首要的项目，缔造了上千万美圆的收益。但是事情已颠末端多少年，你再拿出一些钱来去嘉奖他们，效果必定不好。

以是，奖惩必须是一次性的，能够做到一次奖惩毕生难忘，奖惩的目标就达到了。

在与薪酬办理挂钩上，摩托罗拉的人力资本也采纳了简朴的强迫漫衍，而不是绞尽脑汁去切确地衡量，因为如许既破钞时候，也偏离了考核的方向。绩效办理努力于进步绩效和推行公司行动风俗，如许就超出了薪酬办理办事本身的代价。

如何制止鼓励与希冀的行动相背叛呢？

作为办理者，你要正视人们的这类心机特性，学会适时和适当地嘉奖，而非想起就给，更不能视表情而定。

统统企业的胜利都源于好的人才以及由此制定的奖惩和嘉奖干系。好的办理者必不成少，因为他们能够着眼全局，评价哪种风险应当担负，哪种风险应当躲避。

猴子们大喜，纷繁同意。

分歧的分派轨制，在一个个人内部就会产生截然分歧的民风。以是，我们能够如许以为：一个事情风俗不好的企业，必然是机制题目。不要期望员工具有超强的“自控”力，任何杰出次序的保持都需求完整公允公道公开的轨制，以及严格的奖勤罚懒办法。如何制定如许一个轨制，是每个办理者都需求考虑的题目。

终究，他们想出来一个别例：轮番分粥，但分粥的人要等其别人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让本身吃到起码的，每小我都尽量分得均匀，就算不平均，也只能认了。如许的分粥体例实施后，大师每天都快欢愉乐，和和蔼气，日子超出越好。

在这张绩效考核表里，没有分数，只分红分歧的品级，实施强迫漫衍，如许既能分出员工绩效的不同，又尽能够地制止了在几分之差上无停止的争辩。

比如，当你筹办对你的办理工具施以恩德的时候，你该当明天给一点鼓励，明天再给点长处，让他感受每天有夸奖，就会很卖力地事情。但是如果你将统统的嘉奖全都拿出来，热忱地一次性地发放给他，固然他当时非常镇静，对你戴德戴德，但以后，在很长时候内对方没有收到任何嘉奖，在心机上便会产生断奶效应。

“当然，如果你通过不竭摸索，加深对惠普的熟谙，达到或者超出下属的设法，你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是如许通过下属的近似考核，来衡量是否真正成为惠普人。对于完美符合“惠普之道”的员工，每个部分的经理都会给本身的部属恰当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人，他们能够在“恰当”的机会对优良的部属停止嘉奖。

最后，把企业的鼓励导向和员工事情行动建立公道的关联，这也是鼓励能够产生终究感化的最关头一步。

嘉奖甚么的题目

同一种行动，奖惩还是嘉奖？

在摩托罗拉，有一张表格是用来考核员工是否合适公司行动标准，是否合适摩托罗拉人标准的。

在办理心机学中，嘉奖是作为对人的某种行动的必定与表扬，令人们能够保持这类行动的一种促进手腕。奖惩，则是通过这类手腕令人们服帖、受辱或以苦行赎罪。

●惠普：如何赐与员工“胡萝卜”

“那我们换种体例，早上给四个栗子，早晨给三个，能够吗？”

近似这类绩效考核表格，应用于很多公司的考核体系中，并构成分歧标准。位于 A区的无疑是公司最需求的员工，而位于 B区的则是公司需求淘汰的员工。

“起首必须学会做一个惠普人，然后才是做事，只要真正融入到惠普的公司文明理念，和公司达到很高的符合度，才气在惠普真正展开事情。 ”

励有进献的员工，催促无进献者能够正视事迹，但是嘉奖的时候却又因为或人“没有功绩也有苦劳”而赐与嘉奖；但愿进步事情效力，却又嘉奖了看起来最忙、最能加班的人；希冀加强团队凝集力，却只嘉奖事迹凸起者；希冀不竭改进创新，却奖惩了未能实现的创意，嘉奖了墨守陈规而未犯弊端的人……

那如何样才气算是已经成为惠普的员工呢？“只要你的设法靠近或者超出带领的设法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在下属的帮忙下，建立一个融入惠普事情的目标。如果某个目标需求完成 5个方面的内容，开端阶段你只能完成 2个方面的内容，但是在下属的帮忙下，通过一段时候后你能完成 4个方面的内容，那么你就开端渐渐境地入‘惠普之道’。”

他会非常地愤怒，我支出了一样的尽力，你为甚么不给我好处了？

有七小我住在一起，他们每天禀一大桶粥。题目是，每天的粥都是不敷的。刚开端，他们用抓阄的体例来决定谁卖力当天的分粥，每天轮一个。因而每周下来，他们只要一天是饱的，就是本身分粥的那一天。

并且常常迟延嘉奖的时候，必然会形成部下纷繁离职。他们不会等你太长时候，常常在项目完成时，就在巴望你赐与他们绩效的满足。以是及时并得当的嘉奖，才会使得事情职员的主动性和缔造性获得极大的激起。

明显，任何嘉奖轨制都是存在弊端的。如果你过分引诱人们获得嘉奖的能够性，就会毛病全神灌输的事情状况，乃至于人们表示不佳。但是随后的研讨表白，引发的题目远不止于重视力不集合。成果显现，人们把精力集合于考虑能有何种嘉奖，比考虑其他与任务无关的事情更加糟糕。

摩托罗拉的绩效目标由两部分构成：一部分是停业目标（BusinessGoals）；一部分是行动标准（Behavior Standard）。这两部分构成了员工的整年绩效目标，同时相辅相成、互为弥补，为员工的绩效进步和构造的绩效目标实现办事。

嘉奖和奖惩作为办理常用的手腕，能起到变更听们的主动性，鼓励精确行动，按捺不当行动，加强凝集力、战役力的感化。

奖惩一样具偶然效性。即奖惩必须及时，过了很长时候再翻出来算账，已经落空了意义，乃至会被曲解为打击抨击，这是办理者该当尽力制止的！

这便是好处的加减法，它构成了公司办理中最首要的奖惩体系，统统的胜利企业都在这么做，没有任何例外。

在体味其特性的根本上，无情的奖惩法则才真正具有代价。对于那些完成目标的人及时赐与嘉奖，相反，犯了弊端的人则要停止毫不通融的奖惩。

●摩托罗拉的“大棒考核”

如何将主观“软性”判定窜改成客观的“硬性”标准，就像财务数据一样有着详细、可经证明的目标？

2.奖惩。当狗在屋里撒尿的时候，痛揍一顿并扔出窗外。

如何体味各种人才的奇特品格？

B；办理者希冀通过奖

需求或欲望老是逼迫着你去建立各种庞大的人际干系，在人际干系中寻到一条束缚欲望的门路，并且在与人的攀结中满足本身不断产生的各种欲望，这是一条没有尽头的门路。

奖惩和嘉奖：残暴无情的加减法

但是嘉奖是要讲究体例的。精确的嘉奖才气够产生主动的感化。

我们能够阐发这两种鼓励形式的分歧：嘉奖的体例与希冀获得的行动直接挂钩，因此构成一个正向的鼓励，这类鼓励体例强化了希冀的行动。

这是专职教员的教诲。

是以，优良的办理者老是要不竭地切磋一种合适于各种环境的奖惩轨制。

而我们又如何培养和办理这些特别的人才？

有一个题目是值得我们重视的：为甚么那些试图获得嘉奖的人，反而比没有嘉奖的人表示更糟？

以该故事里的年青人的行动为例，他的目标是让狗不在屋里撒尿，他能够挑选的手腕有两种：

其次，建立公道的目标。目标是否与企业的鼓励导向分歧，这是最首要的，其次才是目标本身。以是，一个量化的、合适 SMART原则的目标并不必然就是一个公道的目标。

如果香蕉老是吊得很低，那么猴子就只能跳得很低，并且永久也没法跳得更高；如果香蕉放得很高，那么猴子只需求一次尝试就会放弃，潜力也不会获得阐扬。

起首，企业要理清鼓励导向，也就是说想要通过鼓励行动产生甚么样的成果。明白甚么样的行动是应当被嘉奖的，甚么行动应当被奖惩，甚么是应当持续保持的。这类鼓励导向没有绝对的吵嘴鉴定，更不能希冀有标准同一的形式，每个企业都该当按照本身实际需求来肯定，而非自觉寻求最新的办理观点。独一能够用来鉴定的标准只要一个――对企业的生长无益。

嘉奖需求分批停止，而不是一次赐与

有一个年青人养了一只狗，有一天他发明这只狗在屋里撒尿，因而他毫不踌躇地将狗痛揍一顿，然后从窗子扔了出去。第二天的时候，他再次发明狗在屋里撒尿，但是分歧的是，狗在撒完尿今后，自发地从窗户跳了出去。这个故事奉告我们一个构造行动学的道理，奖惩偶然候并不起感化，就像故事里的狗，奖惩并没有让它不在屋里撒尿。

1.嘉奖。把狗带到室外撒尿，以后每次都嘉奖一根肉骨头；

奖惩与嘉奖老是相对的，奖惩的感化在于改正和标准，从而使得个别行动与个人行动相分歧。

一种行动的产生，常常没有标准答案能够鉴定对错。但是只要目标和产生的结果是不异的，挑选奖惩和嘉奖并没有绝对的对错。

人才办理大师起首会着眼于人才的分歧特性，体味他们的欲望和他们对于奇迹的分歧需求，然后再考虑为其制定绩效的标准。来由很简朴，因为人才气够缔造绩效，而绩效却没法培养人才。简朴地满足或奖惩他们的欲望，并不能底子上节制他们，只能缔造一种束缚的环境罢了。对于本身的好处没法做出保障，乃至另有能够制造一种冷酷无情的、纯粹基于好处的合作干系，这是非常不美好的开端。

有一小我想要测试猴子究竟能够跳到多高，因而他把一根香蕉系在猴子普通腾跃就能够获得的位置。第二天的时候，他把香蕉向上挪动一厘米，第三天再向上挪动一厘米。就如许，他每天都把香蕉向上挪动，他发明，猴子跳得越来越高，直到最后再也没法够到。

第二点，我们赐与别人的嘉奖该当具有及时性。不及时的嘉奖对有进献者如同奖惩一样，对无进献者倒是一种怠惰心机的滋长。

奖惩该当具有“一次性”和“时效性”

是以，在办理实际中，首要的不是采纳何种鼓励体例，而是如何把奖惩与要导向的成果联络起来，构成一个公道的鼓励形式，从而快速有效地实现奖惩的目标。

惩罚的体例是将不当的行动与所受的惩罚构成一个负向的鼓励形式，这类形式仅仅在不当的行动与其所接管的惩罚间构成了均衡，而精确的行动并没有获得有效的强化。换句话说，奖惩只能让人停止做某件事情，但是奖惩以后的结果，仍然不会鼓励被奖惩工具如预期中主意向杰出的方向改良，这就是嘉奖比奖惩有效的道理。

对于欲望永久不知满足的人，他们就算糊口在钱堆里也不会享遭到一丝欢愉。这就是有的人获得了成绩，却得不到最根基的、最低层次的感情满足的启事。

如果说摩托罗拉的强迫漫衍图通过强迫实施，并采纳量化的体例来考核每个员工和公司融会的程度，能够拿“大棒”来做比方，那么，惠浅显过下属的“人道化”指导战略使员工合适公经理念，则可称为“胡萝卜的津润”。

很首要的第一点：嘉奖该当分批停止。不能将统统的嘉奖一次性给尽。

位于 C区和 D区的员工需求每个公司挑选，挑选的标准就是公司代价观的揭示。如果更重视寻求事迹的公司，则会方向把 C区的员工留下来作为培养的工具，比如像思科和朗讯如许的公司。如果是要求员工行动与公司高度符合的公司，则会挑选 D区的员事情为培养的工具，比如摩托罗拉。

我们从人力资本办理的角度来看，嘉奖和奖惩作为常用的两种鼓励手腕，所要达到的结果是同一的。不同是嘉奖是正向鼓励，奖惩属于负向鼓励。嘉奖或奖惩都只是实现手腕，不是目标，没有任何目标地实施奖惩是毫偶然义的。

分歧的奖惩轨制会有分歧的民风

A，却被嘉奖了

比方，如果企业但愿鼓励发卖职员开辟新的客户，那么在设立目标的时候，就不能只存眷总的发卖额，而应当重点考查新客户发卖支出占比或者新客户发卖支出增加幅度。

很多研讨职员对这个题目百思不得其解。高德公司的培训职员以为，这是因为嘉奖所形成的看似冲突的成果，扰乱了试图获得嘉奖者的重视力，使得他们没法集合于要完成的任务。

事理很简朴，一次性给了最大的嘉奖，以后需求更大的嘉奖才气鼓励员工的这类行动。一旦没法满足，会让员工产生懒惰和不满情感。

有位白叟养了一群猴子，白叟与猴子们筹议：“早上给你们三个栗子，早晨给四个，能够不成以？”猴子们纷繁反对。白叟又说：

如果我们将人才作为衡量事迹凹凸与吵嘴的抢先目标（固然究竟的确如此），那么，有一个很较着的题目：如何精确地判定出那些天生的人才？

渔夫的行动是愚笨的，但这类行动在人力资本的办理实际中有着太多近似的例子。做出进献者希冀获得